Effective sales promotion

Sales Promotions spielen eine bedeutende Rolle für Konsumgüterhersteller und Handel. Neben den traditionellen Promotioninstrumenten werden nach Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung auch neue Instrumente - wie Coupons - in Deutschland eingesetzt. Es wird folglich immer wichtiger, sich einen strukturierten Überblick über Stärken und Schwächen einzelner Maßnahmen zu verschaffen. Nur so kann ihr gezielter Einsatz gewährleistet werden. Häufig erscheint ein Einsatz in der Praxis jedoch gerade nicht zielorientiert, sondern willkürlich und von Eile getrieben um den Umsatz kurzfristig anzukurbeln. Ziel dieser Studie ist es zu untersuchen, welche Promotionmaßnahmen sich zur Erreichung bestimmter Ziele am ehesten anbietet.||Der Beitrag diskutiert zunächst die Promotionziele von Herstellern und Händlern. Neukundengewinnung, Mehrkauf und Upgrading stellen dabei gemeinsame Ziele dar, während von Geschäfts- und Markenwechsel nur der Händler bzw. nur der Hersteller profitiert.||Im Anschluss daran werden die wichtigsten Verkaufsförderungsmaßnahmen und ihre Gestaltungsoptionen kurz vorgestellt. Konkret untersuchen wir Coupons, Handzettel, Zweitplatzierungen, Gewinnspiele, Produktzugaben, Bonuspackung und Warenproben. Um einen ersten Eindruck zu gewinnen, ob und wie sich diese unterschiedlichen Maßnahmen zur Erreichung von Promotionzielen eignen, wurde eine Befragung bei 519 Konsumenten durchgeführt. Dabei wurden die Promotioninstrumente durch die Befragten beurteilt und angegeben, wie sie diese beim Einkauf im Allgemeinen nutzen. Dabei eignen sich die meisten Instrumente zur Erreichung mehrerer Ziele. Es wird daher von der Kombination bzw. Priorität der einzelnen Ziele abhängen, welches Instrument zu wählen ist. Jedes Instrument hat seine individuellen Stärken und Schwächen. Insofern haben alle hier untersuchten Maßnahmen ihre Berechtigung

Megatrends in Handel und Distribution als Herausforderung für das Vertriebsmanagement

Wenn ich in diesen Jahren über die Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft nachdenke, wenn ich versuche, sie zu analysieren, einzuordnen und zu gewichten, so kommt mir ein bekannter Autoaufkleber in den Sinn, und in Anlehnung an diesen meine ich nicht zu übertreiben, wenn ich sage: "Wir stehen mitten in einer zweiten ökonomisch-industriellen Revolution und viele merken es gar nicht!" Wir befinden uns in einem wirtschaftlichen Umbruch, den man durchaus als eine Revolution bezeichnen könnte, als zweite (ökonomische) industrielle Revolution. Die erste bescherte uns ja bekanntlich die Erfindung der Maschine, der Arbeitsteilung und der Fabrik, zuerst eine tiefe ökonomische Krise, später dann Fortschritt, Wachstum und Wohlstand bis zu den heute bekannten Grenzen der Technik und Wissenschaftskultur, der Kultur der Arbeitsteilung, der Fabrikkultur und, wenn man so will, auch den Grenzen der Unternehmenskultur als Hierarchie-Organisation. Und nun sind wir also mitten in dieser zweiten ökonomischen Revolution, ausgelöst durch die Verbreitung der modernen Informations- und EDV-Technologie, der internationalen Wirtschaftsvernetzung und dem Drang zur schlanken, wirtschaftlichen Wertschöpfung. Auch hier erleben wir zuerst eine ökonomische Krise. Sie besteht heute ¿nur¿ aus einem hohen Arbeitslosensockel auf Dauer, aus massivem Abbau mittlerer Führungsschichten, Zerschlagung großer Konzerne in kleinere Einheiten und einer massiven Entwertung vieler traditioneller Qualifikationsprofile. Das Koordinationspersonal der bürokratisierten Wirtschaft und Gesellschaft wird über weite Teile entbehrlich. Die Steuerung des Leistungsaustausches wird ohne großen Personaleinsatz von alten und neuen Institutionen wie Märkten, strategischen Allianzen, Familien und Netzwerken und langfristigen Relationshipverträgen übernommen, und zwar effektiver, effizienter und schneller

Strukturwandel und Globalisierung des deutschen Einzelhandels

Das Papier gibt einen Überblick über Entwicklungstendenzen im deutschen Einzelhandel. Es beschreibt den Strukturwandel der Handelsunternehmen: den Formatwandel der Betriebe, die vertikale Integration von Groß- und Einzelhandel sowie den horizontalen Konzentrationsprozess. Am Beispiel der Lebensmitteldiscounter wird die Entwicklung eines Geschäftsmodells untersucht, das nicht zum deutschen Produktionsmodell zu passen scheint. Anschließend werden die Beziehungen zwischen Handel und Produktion untersucht: zum einen Konzepte des lean retailing und zum anderen Veränderungen in der Arbeitsteilung, die sich in der Bedeutungszunahme von Handelsmarken ausdrücken. Zugleich ist im Einzelhandel ein beschleunigter zweifacher Internationalisierungsprozess zu beobachten: Neben die Internationalisierung der eigenen operativen Aktivitäten durch den Aufbau oder die Übernahme ausländischer Filialnetze und Distributionssysteme tritt die Globalisierung des Beschaffungswesens und die Entwicklung globaler, von Einzelhandelsunternehmen gesteuerter Wertschöpfungsketten, die sehr unterschiedlich konfiguriert und koordiniert sein können. -- This paper gives an overview of current developments in German retailing. It describes structural changes in the companies, which include changing formats at shop level, vertical integration of wholesale and retail activities, and processes of horizontal concentration. Using the example of grocery discounters, it investigates the evolution of a business model which is apparently incompatible with the traditional German production model. Subsequently the paper looks at the relationships between trade and production, where on the one hand concepts of "lean retailing" will be examined and on the other changes in the division of labor, which we see in the increased significance of private labels. At the same time, we observe an intensified twofold process of internationalization: While retailers are internationalizing their own operations through the setting up or acquisition of outlets and distribution systems abroad, they are also increasingly globalising their sourcing. The emerging global value chains, which are often controlled by retailers, show highly differentiated patterns of configuration and co-ordination.

Informationeller Globalismus : Kooperationsmodell globaler Ordnungspolitik am Beispiel des Elektronischen Geschäftsverkehrs

Grenzüberschreitende Informations- und Kommunikationsnetze werden zum elektronischen Marktplatz und zum Markt der ”kommenden Generationen”. Die Herausbildung von Informationsgesellschaften hat eine internationale Dimension, da die Kommunikation im Internet ”grenzenlos” ist. Der Abschluß entsprechender Vereinbarungen wird um so notwendiger, je rapider sich die internationalen Kommunikationsströme entwickeln. Die vor allem vom Internet getragene technische Entwicklung stellt eine Herausforderung für die internationale Politik dar. Sie soll in der vorliegenden Arbeit am Beispiel des elektronischen Handels untersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Kooperationsmodells globaler Ordnungspolitik, das den Chancen und Gefahren der technischen Entwicklung Rechnung trägt. Dabei wird das Modell des ”Informationellen Globalismus” entworfen. Die Analyse ist interdisziplinär, wobei politikwissenschaftliche Ansätze im Vordergrund stehen, ohne ökonomische, juristische und soziologische Aspekte ganz auszublenden

Kundentypologie in der Multikanalwelt: Ergebnisse einer Online- und Offline-Befragung

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Marketing-Leistungsmessung: dargestellt am Beispiel von Fachmedienunternehmen

Zusammenfassungen: Die Arbeit betrachtet Verkauf, Verkaufsförderung, Direkt-Marketing, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Als Marketing-Leistung wird der bewertete Beitrag dieser Marketing-Prozesse im Hinblick auf die Unternehmensziele verstanden. Ziel der Arbeit ist es, ein erfolgsorientiertes Kennzahlenkonzept zur Marketing-Leistungsmessung zu entwickeln. Im Gegensatz zu herkömmlichen Marketing-Kennzahlensystemen soll es einen Bezug zu den Strategiezielen des Unternehmens besitzen, um nicht nur Effizienz, sondern auch Effektivität der Marketing-Prozesse zu kontrollieren und zu steuern. Dazu sind u.a. Ideen der Balanced Scorecard weiterzuentwickeln. Hauptadressaten einer solchen marketingbezogenen Scorecard sind die Unternehmensleitungen. Die Messung der Marketing-Leistung wird am Beispiel der Fachmedienunternehmen untersucht. Zunächst wird die Marketing-Leistungsmessung charakterisiert und vom Marketing-Controlling abgegrenzt. Erstere ist auf die Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung auszurichten, da diese den Marketing-Budgeteinsatz beurteilen muß. Die Kennziffern müssen deshalb stärker zusammengefaßt sein als für Marketing-Manager. Der aus dem Performance Measurement stammende Leistungsbegriff stellt über den Bezug zu Zielen sicher, daß die ermittelten Leistungskennzahlen für die Unternehmensleitung relevant sind. Wegen seiner Subjektivität und Relativität bieten sich jedoch zusätzlich Vergleiche mit anderen Unternehmen an. Die Messung der Zielerreichung erfolgt über einen Soll-Ist-Vergleich, der marketingrelevante Prämissen berücksichtigt. Danach werden Besonderheiten der (Fach)Medienbranche herausgearbeitet, die Zeitschriften, Loseblattwerke, Bücher, CD-ROM und Online-Informationen an Berufsgruppen vermarktet. Im Vordergrund steht die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Marketingentscheidungen. Darauf aufbauend entwickelt die Arbeit Grundzüge einer marketingorientierten Scorecard für Fachverlage. Dazu wurden Kennziffern genutzt, die im Rahmen einer Benchmarking-Umfrage bei Fachverlagen abgefragt wurden. Gerade bei Marketing-Prozessen müßten die angenommenen Marktprämissen (z.B. die Anzahl der Berufsangehörigen) bei der Leistungsmessung explizit berücksichtigt werden. Ebenso die internen Rahmenbedingungen durch andere Unternehmensprozesse (z.B. die medienbezogene Produktprofitabilität). Bei Finanzkennziffern sind u.a. Besonderheiten bei Abowerken zu beachten, wo zwischen Umsatz aus alten und neuen Abos zu differenzieren ist. In der Kundenperspektive reichen bei Direktvertrieb häufig endkundenbezogene Kennziffern aus, während bei Handelsorientierung häufig sowohl handels- als auch endkundenbezogene Kennziffern zu bilden sind. In der Prozeßperspektive hängt die Kennziffernauswahl u.a. von Mediengattung und Vertriebsweg ab. Bei In-House-Strategie ermöglicht die Prozeßkostenrechnung die Nutzung von Mengengrößen für die Kennzahlenbildung. Bei Outsourcing-Strategie hängt die Komplexität der Kennziffern u.a. von Unterschieden der Mediengattungen und deren Umsatz- bzw. Profitabilitätsstruktur ab. Die Grundstruktur einer marketingbezogenen Scorecard wird danach modifiziert einerseits für handelsorientierte und andererseits für direktvertreibende Fachverlage. Ausgangspunkt sind jeweils die strategischen Verlagsziele, die von Marketing-Prozessen zu unterstützen sind. Bei der Auswahl der Kennziffern wurden Ergebnisse von Fallstudien mit verschiedenen Fachverlagen herangezogen

Prozess- und Data Governance im industriellen Anlagenmanagement

Stammdaten haben Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens. Mit dem entwickelten Lösungsansatz Prozess- und Data Governance werden die Anforderungen zur Nutzung, Wertsteigerung und Nachhaltigkeit an eine prozessorientierte Data Governance im industriellen Anlagenmanagement produzierender Unternehmen ganzheitlich festgelegt mit dem Ziel, in der gesamten Wertschöpfungskette durch hohe Datenqualität einen hohen Wertbeitrag zu erreichen und diesen auch messen zu können