SAFE - Sustainability Assessment For Enterprises: Die Methodik. Ein Instrument zur Unterstützung einer zukunftsfähigen Unternehmens- und Organisationsentwicklung

-- In practice, questions of ecological company policy deal much more with technical questions than with organisational ones. In many guides for the implementation of an Environmental Management System the development of the organisation that first has to grow into this new task has not yet been fully planned, as has the participation of the employees. The deciding factors for this implementationinclude the improvement of information and communication within the company, the increase in employee motivation and the optimisation of the interfaces between economics, ecology and social aspects.Companies often show a great need for analysis and management instrumentswhich they themselves can organise and which, with the participation of the employees, help to find and to translate solutions quickly into action which show theway. Together with small and medium-sized companies (SMEs) of different branches, the SAFE - Sustainability Assessment For Enterprises instrument has been developed and tested.The instrument SAFE is used as a dialogue instrument in companies and serves as a lasting method of controlling success and of deriving new measures. The aimof the instrument is to motivate employees to become involved in change proc-esses and to cooperate in the shaping of the development of the enterprise in astreamlined procedure. They should know their participation possibilities as wellas learn how to use them. Altogether the viewpoint should be changed from anecological enterprise development to a lasting one and in doing this the develop-ment of ideas and strategies for the implementation of sustainability in the com-pany is to be supported.In a clear procedure the companies determine independently the ecological, economic and social aspects which are relevant for their enterprise's development and deduce potential for improvements and options for action for those aspects.The environmental control agents and/or quality control agents - and often alsothe managers - become qualified to use the instrument on their own. The imple-mentation of SAFE takes place together with employees from different levels inthe company who go through the procedure of several working phases in twodays. In these working phases a profile of the company's strengths/weaknesses will be drawn up as well as a list of organisational and technical suggestions forimprovement and qualification requirements. Afterwards, a plan of measures willbe deduced from those lists and suggestions. All these proceedings are based on the questionnaire Is your company fit for the future. The measures will be putinto action within a defined period of time by the persons who are responsible forthis implementation. The process will be repeated at regular intervals.In a test phase SAFE has until now been applied in approximately 40 companies for the first time and has been developed further. Its successful use shows that theinstrument can be applied to companies in all branches.Zukunftsfähige Unternehmen,Nachhaltigkeit,dreifache Gewinnstrategie,Indikatoren,Unternehmens-/Organisationsentwicklung,Kommunikation,Qualifizierung,Beteiligung,Umweltmanagementsysteme,Ressourcenproduktivität,Ressourcenmanagement,Lernendes Unternehmen,Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP),Wettbewerbsfähigkeit,Sustainable Enterprises,sustainability,triple-win-strategy,indicators,organizational learning,communication,qualification,participation,environmental management systems,resource productivity,resource management,the learning company,continious improvement,competitiveness

Strategisches Kompetenzmanagement im Unternehmenskontext: Theoretische Zugänge, empirische Umrisse und konzeptionelle Entwürfe

Materielle Produkte und Produktionsmittel als traditionelle Faktoren unternehmerischen Erfolgs werden zunehmend durch die immateriellen Erfolgsfaktoren Wissen und Kompetenz abgelöst. Das strategische Kompetenzmanagement ist zum essentiellen Faktor unternehmerischen Erfolgs geworden. Unternehmen und Mitarbeiter sehen sich einer veränderten Situation und neuen Handlungszwängen ausgesetzt. Der durch Globalisierung und wissensbasierte Ökonomie herbeigeführte Werte- und Entwicklungswandel führt in den Unternehmen zu geänderten Managementaufgaben, welchen diese ohne unterstützende Modelle hilflos gegenüberstehen. Während sich in den entsprechenden wissenschaftlichen Diskursen historisch gewachsene Perspektiven herauskristallisiert haben, die zu jeweils unterschiedlichen Aussagen zum Kompetenzkonstrukt gelangen, zeigt ebenso der Blick in die Unternehmenspraxis ein sehr heterogenes Verständnis von Kompetenzmanagement. Zur Vermittlung dessen, was für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen gilt - die Selbstorganisation in neuen und unbekannten Situationen - erscheint eine einseitige Anwendung des Kompetenzmanagements auf betriebs- und personalwirtschaftlicher Ebene jedoch wenig hilfreich. Abgeleitet aus einer qualitativ-quantitativ angelegten Untersuchung betrieblicher Ansätze zum Kompetenzmanagement werden im Rahmen der Arbeit daher Potenziale zur Integration humanwissenschaftlicher Aspekte reflektiert und ein darauf aufbauendes integratives Modell zum Kompetenzmanagement entwickelt. Dieses integrative Kompetenzmanagement soll neben der Verknüpfung zur Unternehmensstrategie durch die hervorgehobene Beachtung pädagogischer Perspektiven zur Kompetenzförderung geprägt sein. Diese Dissertation wird somit geprägt durch das dialektische Spannungsverhältnis zwischen individuums- und unternehmenszentrierter Sicht des Kompetenzdiskurses und des strategischen Kompetenzmanagements

Wie funktioniert Veränderung? Interne Kommunikation als Schlüsselfaktor

Ob Veränderungsprojekte in Organisationen erfolgreich sind, hängt entscheidend davon ab, ob und wie die entwickelten Lösungen von den betroffenen Mitarbeitern angenommen und umgesetzt werden. Es sind nicht wirklich die Unternehmen, die sich verändern: Der Wandel muss in und mit den Menschen in den Unternehmen stattfinden. Dies kann aber nur durch Überzeugung gelingen und zwar im wesentlichen herbeigeführt durch Kommunikation. Von Bedeutung sind jedoch nicht so sehr die Massenmedien wie die Mitarbeiterzeitschrift, Broschüren oder das Intranet. Mit ihnen wird der Veränderungsprozess angestoßen und laufend unterstützt. Entscheidend für seinen Erfolg oder Misserfolg ist jedoch die geplante und organisierte persönliche Kommunikation vor allem zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Führungskräfte müssen sich ihrer Rolle als Meinungsführer und Meinungsbildner bewusst werden und entsprechend handeln. Dazu gehört auch das Kommunikationsmanagement und der phasengerechte Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zum gewünschten Zweck

Corporate Social Responsibility

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen genannt Corporate Social Responsibility – kurz CSR – basiert auf drei gleichwertigen Säulen: der ökologischen, der sozialen und der ökonimischen Verantwortung von Unternehmen. Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie CSR die Unternehmen überhaupt betrifft und wie CSR in die Unternehmensstrategie eingebettet werden soll um auf alle Ebenen der drei Säulen erfolgreich zu sein. Weiters stellt die Arbeit den Anspruch, einen möglichst breiten Überblick über den aktuellen Forschungsstand zu geben. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet: „Wie verändert das CSR-Engagement eines Unternehmens die Unternehmenskultur?“. Im Speziellen wurde die Forschungsfrage am Beispiel Henkel untersucht. Als Ergebnis der Analyse der Forschungsfrage kann gesagt werden, dass ein CSR-Engagement eines Unternehmens einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben kann, wenn dieses Engagement in die Unternehmensstrategie integriert ist

Swiss Sustainability Benchmark-Studie 2023 : Stellenwert, Kommunikation und Massnahmen

Nachhaltigkeit lautet der Zeitgeist, der aktuell viele Unternehmen vor Herausforderungen stellt. Richtig an-gegangen kann Nachhaltigkeit Unternehmen aber auch neue Chancen eröffnen und zu mehr Erfolg verhelfen. Schweizer Unternehmen sind sich einig, dass Nachhaltigkeit in den nächsten zehn Jahren weiter an Bedeutung gewinnen wird. Doch was verstehen Unternehmen unter Nachhaltigkeit? Was treibt Nachhaltigkeit im Unternehmen voran und wo liegen die Hürden? Welche Nachhaltigkeitsmassnahmen werden ergriffen und wie wird das Thema kommuniziert? Diesen und weiteren Fragen widmet sich die vorliegende Studie. In einer Online-Befragung von 361 Schweizer Unternehmen wurde der branchenübergreifende Status-quo von Nachhaltigkeit untersucht. Die Ergebnisse zeigen: Das Problembewusstsein für nachhaltiges Wirtschaften ist vorhanden, allerdings stehen viele Unternehmen noch am Anfang ihrer Nachhaltigkeitsbemühungen. So werden Nachhaltigkeitsziele recht vage formuliert und nur wenigen Unternehmen gelingen die Messung und Erfolgskontrolle der gesetzten Ziele. Zu den wichtigsten Motivatoren hinter den Nachhaltigkeitsbemühungen gehören neben der gesellschaftlichen Verantwortung, die Unternehmen immer stärker übernehmen möchten, auch potenzielle Kostensenkungen sowie der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Nicht zuletzt spüren Unternehmen, dass ihre Kund:innen verstärkt nachhaltige Lösungen bevorzugen und dass Nachhaltigkeit einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Kund:innen stellen aber gleichzeitig auch die grösste Hürde bei der Transformation dar. Einerseits, weil sie noch nicht ausreichend sensibilisiert sind und andererseits, weil sie nicht wirklich bereit sind, höhere Preise für nachhaltige Produkte und Verpackungen oder Dienstleistungen zu zahlen. Viele Schweizer Unternehmen wollen als nachhaltig wahrgenommen werden. Doch bei der Nachhaltigkeitskommunikation finden sich Unternehmen häufig im Spannungsfeld zwischen «Greenwashing» und «Greenhushing» wieder. So liegt die grösste Herausforderung darin, glaubwürdig zu kommunizieren und nicht dem Vorwurf von «Greenwashing» ausgesetzt zu werden. Als Folge kommunizieren viele Unternehmen nur einen Bruchteil ihrer Nachhaltigkeitsmassnahmen und Resultate, was als «Greenhushing» bezeichnet wird. Der Grossteil der Unternehmen verhält sich trotz erreichter Nachhaltigkeitsmeilensteine zurückhaltend, wenn es um die Nachhaltigkeitskommunikation geht. Die Unternehmenswebseite ist der meistgenutzte Kanal für die Nachhaltigkeitskommunikation, aber auch soziale Medien sowie narrative Darstellungen werden als zielführend erachtet. Um die Glaubwürdigkeit der Unternehmen zu steigern, gewinnt zudem die Aussenkommunikation durch überzeugte Mitarbeiter:innen zunehmend an Bedeutung. In puncto Reporting unterscheiden sich Unternehmen nicht nur hinsichtlich der Qualität und Fortschrittlichkeit ihrer Nachhaltigkeitsberichte, sondern auch in der Relevanz bzw. Notwendigkeit, einen solchen Bericht zu erstellen. Auf dem Weg zur Nachhaltigkeit starten die meisten Unternehmen mit internen Massnahmen, da diese in der Regel schnell umsetzbar sind. In einem nächsten Schritt werden Nachhaltigkeitstransformationen auf externe Bereiche und die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet. In den Bereichen nachhaltige Geschäftsmodelle und Produktdesign werden erst zögerlich Massnahmen umgesetzt, obwohl dort besonders hohes Potenzial vermutet wird. Basierend auf den Studienergebnissen wird empfohlen, kurzfristig die «Low-Hanging Fruits» zu identifizieren und umzusetzen. Dabei handelt es sich um schnell realisierbare Nachhaltigkeitsmassnahmen, die einen Beitrag leisten, aber nicht zwingend in der Nachhaltigkeitsstrategie verankert sind. Langfristig ist es wichtig, Nachhaltigkeit strategisch im Unternehmen und der Unternehmenskultur zu verankern und Verbindlichkeiten zu schaffen. Nachhaltigkeit ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der ständiger Anpassungen und Überprüfungen bedarf. Die interne und externe Kommunikation sollte kontinuierlich und transparent erfolgen, auch Misserfolge und Rückschläge dürfen kommuniziert werden

Strategisches Verhalten kleiner und mittlerer Unternehmen der deutschen Ernährungsindustrie

Das Ziel der Arbeit besteht darin zu untersuchen, welcher Anteil und in welchen Bereichen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) der deutschen Ernährungsindustrie strategisch Verhalten bzw. was für Strategien Anwendung finden. In der Literatur gibt es keine einheitliche Vorgehensweise zur Identifizierung von Strategen bzw. zur Messung des Ausmaßes eines strategischen Verhaltens. Deshalb werden in dieser Untersuchung allgemein als strategisch geltende Kriterien erhoben. Diese werden durch die Anwendung einer Nutzwertanalyse zu Strategiewerten verdichtet. Die Strategiewerte spiegeln das strategische Verhalten der jeweiligen Unternehmen wieder. Als Datenbasis für die Auswertung dienen die Antworten aus einer Unternehmensbefragung mittels Fragebögen und einer Kontrollbefragung durch Telefoninterviews. Der Datenumfang beläuft sich auf 105 auswertbare Fragebögen bei einer Rücklaufquote von 23,6 % und 103 Telefoninterviews bei einer Beteiligung von 39 %. Bezüglich der Erfüllung der strategischen Kriterien zeigen sich für die Stichprobe folgende Ergebnisse: Der größte Teil der Unternehmen der deutschen Ernährungsindustrie zählt sich selbst zu den Strategen und behauptet, über eine Unternehmensstrategie zu verfügen. Hinsichtlich der einzelnen strategischen Kriterien fallen die Ergebnisse differenzierter aus. Die Ausrichtung in den funktionalen Unternehmensbereichen spiegelt die Funktionsbereichsstrategie eines Unternehmens wieder. Hierzu werden im Laufe der Arbeit die Ausgestaltungen der Bereiche Marketing, F.&E., Finanzen, Beschaffung, Produktion, Absatz, Personal, Wachstum und Controlling ausgewertet. Die Strategiewerte verdeutlichen, dass sich die KMU hinsichtlich des Ausmaßes ihres strategischen Verhaltens unterscheiden

Kommunikation sozialer Leistung : Diskussionspapier zum Sozialmanagement

Auf der Basis von Literaturanalysen und von Fallstudien wird ein methodisches Vorgehen entworfen, das Unternehmungen darin unterstützt, über ihre soziale Leistung zu kommunizieren. Innerhalb der Vielfalt möglicher Kommunikationsmittel erhält die Rolle der Sozialberichterstattung besondere Beachtung. Kommunikation über soziale Themen wird dabei als Element eines betrieblichen Sozialmanagements betrachtet, dessen Ziel es ist, die sozialen Wirkungen des unternehmerischen Handelns systematisch und Strategie geleitet zu beeinflussen

Stakeholdermanagement: ein monologisches oder dialogisches Verfahren?

"Stakeholdermanagement bezeichnet Vorgehensweisen, die von einer komplexen Wahrnehmung der Umwelt (Monolog) bis zur institutionalisierten Einflussnahme von Stakeholdern auf unternehmerische Aktivitäten (Dialog) reichen können. Anhand einer Fallstudie zur Standortwahl für die Produktion des Airbus A380 wird illustriert, dass sich Stakeholdermanagementverfahren abhängig vom Managementziel sowohl im Grad der Kommunikation als auch in Bezug auf die Bedeutung strategischen und kommunikativen Handelns unterscheiden." (Autorenreferat)"Stakeholder management is a term used for a large variety of management approaches. Some companies consider information concerning stakeholders in order to plan their activities. Other companies institutionalize stakeholder dialogs into their regular management process and, thus, allow stakeholder to influence their actions. The article's thesis is that depending on the purpose the degree of communication varies. Four categories of stakeholder management are identified which are either dominated by monologue or dialog and can be differentiated as strategic or communicative action as defined by Habermas (Habermas 1999: 127f.). This distinction is illustrated in a case study of Daimler-Chrysler Aerospace Airbus in Hamburg." (author's abstract