Führungsinformationssysteme:historische Entwicklung und Konzeption

Führungsinformationssysteme gelten als Instrumente zur erforderlichen Verkürzung von Managemententscheidungen zur Bewätligung von kürzer werdenden Reaktionszeiten. Sie werden begrifflich eingeordnet und entsprechend im fortschreitenden Entwicklungsprozeß der Informations- und Kommunikationstechnologien positioniert. Zur Konzeption von Führungsinformationssystemen werden mittels eines Vorgehensmodells verschiedene Aspekte herausgearbeitet, die schließlich zur Herleitung einer FIS-Architektur verwendet werden. Beispielhaft werden einige FIS-Generatoren, die der Umsetzung der vorgestellten Konzepte dienen können, skizziert.<br

Grundlagen eines systematischen Vorgehensmodells zur Transformation von Unternehmen in die digitale vernetzte Welt

Die Arbeit entwickelt eine Methode, die im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung die Überführung von betrieblichen Untersuchungsobjekten in die digitale, vernetze Welt (DVW) unterstützend begleitet. Dazu werden charakteristische Merkmale der DVW auf technologischer und ökonomischer Ebene herausgearbeitet. Auf Basis dieser Merkmale werden bestehende Analysemethoden der strategischen Unternehmensplanung beurteilt und weiterentwickelt. Die Ableitung eines prototypischen Vorgehensmodells, dass im Rahmen eines Phasenmodells die untersuchten Analysemethoden kombiniert und detaillierte Ablaufpläne zur Analyse von Chancen und Gefahren sowie Stärken und Schwächen einer Entwicklung zur DVW zur Verfügung stellt, bildet den Schwerpunkt der Betrachtung. Die hier verwendete Forschungs-methodik des Action Research differenziert die Untersuchung von Managementtechniken der BWL, die Analyse bestehender Ansätze des State of the art sowie die experimentelle Komponente in der Form eines Fallbeispiels. Wissenschafts- wie anwendungsorientierte Ansätze werden kombiniert, um Erkenntnisse für das prototypische Vorgehensmodell zu gewinnen. Die Auswahl der analysierten Methoden basiert auf den Erfordernissen des Vorgehensmodells, eine möglichst umfassende und allgemein anwendbare Analysemethodik für alle Bereiche einer Unternehmenstransformation bereitzustellen. Es wurde erstmals versucht, die Einzelbetrachtungen von Analysemethoden des Strategischen Managements durch eine systematische Verknüpfung miteinander zu kombinieren und in einen Gesamtanalysezusammenhang zu bringen. Der Ansatz verknüpft die Ergebnisse der externen Umfeldentwicklung des eBusiness mit den unternehmensinternen Prozessanalysen über drei Zeitdimensionen. Die unternehmensinterne Basis der Analyseprozesse zur eBusiness-Transformation bildet die Methode der Wertkettenanalyse, die um temporale und prozessorale Aspekte modifiziert wurde. Die Ableitung des eBusiness-Potenzials erfolgt dann in einer graphischen Abbildung der Wertaktivitäten- und Prozessveränderungen. So wird Entscheidungsträgern eine Art Blueprint der Unternehmensentwicklung an die Hand gegeben, der zunächst wesentliche Tendenzen und Effekte des eBusiness fokussiert und erst dann notwendige interne Anpassungserfordernisse abzuleiten hilft. Die Arbeit schließt mit der fallspezifischen Anwendung des allgemeinen Prototypen

Entwicklungsstand und Entwicklungsperspektiven der Referenzmodellierung:Proceedings zur Veranstaltung vom 10. März 1997

Die effiziente Gestaltung, Einführung und Realisierung von kundenindividuellen Informationssystemen ist mittlerweile in nahezu allen Branchen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden. Mit der Architektur „ARIS - House of Business Engineering“ wird ein rozeßorientiertes Rahmenkonzept zur Modellierung und Umsetzung von Referenzmodellen vorgestellt. Es umfaßt auf den vier Ebenen „Prozeßoptimierung“, „Prozeßmanagement“, „Workflow“ und „Bearbeitung“ Methoden und Werkzeuge für ein referenzmodellbasiertes Softwarekonzept. Gleichzeitig wird durch die Rückkopplung zwischen den Ebenen eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse erreicht

Unterstützung des Unternehmenserfolges durch den gemeinsamen Einsatz von BPM und SOA: projektbasierte Einführung zweier Konzepte anhand der Projektmanagementmethode PRINCE2

Ein Unternehmen ist kein Mikrokosmos sondern wird durch Schnittstellen zu seiner Umwelt von dieser beeinflusst. Dies wird sichtbar, wenn sich Anforderungen von Kunden und Lieferanten ändern, neue Mittbewerber den Markt erobern oder sich Umweltbedingungen und rechtliche Rahmenbedingungen auf interne Abläufe auswirken. Unternehmens müssen agieren statt reagieren, d.h. notwendige Änderungen müssen möglichst frühzeitig erkannt und adressiert werden. Eine flexible Geschäftsprozesslandschaft kann hierbei unterstützend wirken. Der Einsatz der Methoden des Geschäftsprozessmanagements (GPM) bzw. Business Process Managements (BPM) kann unterstützen, die Ablauforganisation eines Unternehmens flexibler zu gestalten. Als weiteres Konzept zur Steigerung der Reaktionsfähigkeit der IT bietet sich die serviceorientierten Architektur (SOA) an. Auf den ersten Blick scheinen die Konzepte GPM bzw. BPM einerseits und SOA andererseits sehr unterschiedlich. Während BPM eher business-getrieben ist und einem top-down-Ansatz folgt, ist eine SOA eher IT-getrieben und folgt dem bottom-up-Ansatz. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird aufgezeigt, dass eine Kombination beider Konzepte einen Mehrwert für eine Organisation schaffen kann. Für die Einführung von BPM und SOA existieren, jeweils separat, anerkannte Vorgehensmodelle. Ausgehend von diesen wurde ein Vorgehensmodell erstellt, welches eine gemeinsame Einführung von BPM und SOA unterstützt. Für die Erstellung wurde analysiert, welche Aufgaben der anerkannten Vorgehensmodelle für BPM und SOA in welcher Reihenfolge kombiniert werden können, um den größtmöglichen Mehrwert bei einer gemeinsamen Einführung zu erzielen. Abschließend wurde aufgezeigt, welche flankierenden Maßnahmen von Bedeutung sind, um die Konzepte BPM und SOA gemeinsam erfolgreich einzuführen

Prozessoptimierung in der Krankenhaussprechstunde: Erfahrungen und Ergebnisse unter Berücksichtigung der Möglichkeiten von Informationstechnologie

Einleitung: Prozessorientiertes Denken nimmt in der Medizin bei knapper werdenden Ressourcen einen immer größeren Stellenwert ein. Diese Arbeit untersucht Möglichkeiten der Prozessoptimierung im Bereich der ambulanten Versorgung am Krankenhaus. Fragestellung: Mit einer Interventionsstudie wird untersucht, ob ein aus der Softewareentwicklung abgeleitetes Vorgehensmodell erfolgreich für ein Prozessoptimierungsprojekt in der ambulanten Sprechstunde eines Krankenhauses angewandt werden kann. Es wird die EDVUnterstützung klinischer Abläufe der Sprechstunde eingeführt. Das Gesamtzielkriterium ist die Steigerung der Patientenzufriedenheit. Als Teilaspekt werden die Erstellung und die Anpassung eines in einem KIS abgebildeten Terminkalenders mittels Generatortools untersucht. Können durch eine erfolgreiche Umsetzung verkürzte Wartezeiten der Patienten sowie eine verbesserte Dokumentenbereitstellung erreicht werden? Ein weiterer Teilaspekt ist die Einführung von „Computerized Physician Order Entry“ für radiologische Untersuchungen in der ambulanten Sprechstunde. Ist dies technisch und organisatorisch möglich und können dadurch eine höhere Prozessqualität und kürzere Prozesszeiten erreicht werden? Material und Methoden: Untersucht wird die unfallchirurgische Sprechstunde für ambulante und ehemals stationäre Patienten an einem Krankenhaus der Maximalversorgung. Die Datenerhebungen fanden im Herbst 2002 und Frühjahr 2004 statt. Sie bestehen aus einer Patientenbefragung inklusive eines Zufriedenheitsfragebogens, Messungen der Warte- und Prozesszeiten sowie Mitarbeiterbefragungen. Die zwischenzeitliche Prozessoptimierung erfolgt nach einem Vorgehensmodell, welches sich von dem Modell zur Softwareentwicklung im Krankenhaus nach (Kuhn KA, Lenz R et al. 2003) ableitet. Es besteht aus einer Erkundungs- und einer Analysephase zur Erfassung von Problembereichen und zur Datenerhebung. Es folgt eine Phase des Redesigns, in der Prozessänderungen und IT-Anwendungen entworfen werden. Diese werden in der Implementierungsphase organisatorisch und technisch umgesetzt. Nach einer Phase der Schulung für die Mitarbeiter folgt der Routinebetrieb. In der zweiten Analysephase wird abschließend der der Erfolg des Projektes gemessen. Ergebnisse: Die Prozessoptimierung nach dem genannten Vorgehensmodell konnte erfolgreich durchgeführt werden. Ein Terminkalender für die Sprechstunden und ambulante Operationen wurde erfolgreich im KIS eingeführt, dieser beinhaltet die Terminvergabe bei der Arztbriefschreibung. Die Anmeldung von radiologischen Untersuchungen wurde auf ein CPOE-Verfahren umgestellt und ein Vorgehen zur direkten Einbestellung von Patienten zur Röntgenuntersuchung eingerichtet. Die Mitarbeiter der Sprechstunde akzeptieren diese Prozessänderungen, die eingeführten IT-Anwendungen werden überwiegend als positiv betrachtet. Die Anzahl der vorhandenen Termineinträge der Patienten steigt signifikant auf 67,5% der Fälle (p=0,000), die Verfügbarkeit von Akten bei der Anmeldung des Patienten steigt auf 47,8% (p=0,000). Die Ankunft der Patienten in der Sprechstunde erfolgt durchschnittlich zu einem späteren Zeitpunkt (p=0,000) und verteilt sich gleichmäßiger über die Sprechstundenzeit. Die Wartezeit der Patienten auf den ersten Aufruf in die Sprechstunde sinkt signifikant von 69min. (n=344) auf 43min. (n=317) (p=0,000). Ebenso sinkt die Gesamtdauer des Sprechstundenbesuches signifikant von 128min. auf 100min (p=0,000). Die Wartezeit auf die Röntgenuntersuchung verlängert sich jedoch signifikant um 5min (p=0,045). Die Dauer der Röntgenuntersuchung verlängert sich signifikant um durchschnittlich eine Minute (p=0,039). Weder steigt der Patientenanteil, der direkt zu einer Röntgenuntersuchung einbestellt wird, noch verringert sich die Wartezeit hierfür signifikant. Die Patientenzufriedenheit steigt zwischen den Messzeitpunkten signifikant an (p=0,001). Diskussion: Mit dem Vorgehensmodell kann mit vertretbarem Aufwand erfolgreich eine Prozessoptimierung in einer ambulanten Sprechstunde am Krankenhaus unter Einführung von IT-Anwendungen durchgeführt werden. Kurze Iterationen, ein offener Kommunikationsstil, die frühe Einbindung der Endnutzer und ein abteilungsübergreifendes Vorgehen sind wichtige Erfolgsfaktoren. Die Aufteilung des Gesamtprojektes in Unterschritte ist vorteilhaft. Bei ITgestützten Interventionen ist ein hochpartizipatorischer, iterativer Softewareentwicklungsprozess in Verbindung mit einem holistischen KIS der Schlüssel zum Erfolg. Ein „Generator Tool“ des KIS ermöglicht die schnelle Entwicklung klinischer Anwendungen. Durch die gewählte Form der Prozessoptimierung kann die Patientenzufriedenheit signifikant steigen. Es gibt starke Hinweise, dass Terminkalender im KIS die Wartezeit auf den ersten Aufruf in das Behandlungszimmer und die Gesamtaufenthaltsdauer der Patienten reduzieren sowie die Aktenverfügbarkeit bei der Anmeldung erhöhen. Die Übernahme eines bestehenden CPOE für radiologische Untersuchungen in eine ambulante Sprechstunde am Krankenhaus ist technisch und organisatorisch möglich. Sie führt zu einer höheren Prozessqualität, jedoch entstehen dadurch eine zeitliche Mehrbelastung der anwendenden Ärzte und längere Wartezeiten der Patienten auf die Untersuchung. Die Einbestellung von Patienten direkt zu einer Röntgenuntersuchung unter Verwendung von CPOE ist umsetzbar, führt aber zu keiner Einsparung von Wartezeit für den Patienten. In den neuen Feldern von Prozessdenken und Informationstechnologie in der Patientenversorgung zeigt diese Arbeit ein erfolgreiches Modell zur Optimierung der ambulanten Versorgung am Krankenhaus

Modellgestützte Prozessverbesserung: Entwicklung einer wiederverwendungsorientierten Methode zur durchgängigen Unterstützung der Modellerstellung, -transformation und -nutzung im Rahmen der Prozessverbesserung

Die Gestaltung betrieblicher Prozesse stellt heute einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar. Um am Markt erfolgreich agieren zu können, ist es notwendig, die eigenen Prozesse konsequent an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Methoden der Prozessverbesserung beschreiben, welche Schritte hierfür durchzuführen sind. Modelle stellen dabei ein wesentliches Werkzeug für die Visualisierung der betrieblichen Abläufe dar. Gleichwohl wird in bestehenden Methoden der Prozessverbesserung nur unzureichend auf die systematische Nutzung und Wiederverwendung von Modellen eingegangen. Dadurch klafft eine Lücke zwischen erwartetem und tatsächlichem Nutzen des Modelleinsatzes im Rahmen der Prozessverbesserung. So wird insbesondere die methodische Nutzung und Auswertung von Modellen bisher entweder gar nicht oder lediglich isoliert von der Prozessverbesserung betrachtet. Damit existiert zwar eine Vielzahl an methodischen Puzzleteilen, eine durchgängige Unterstützung der Modellerstellung und -nutzung im Rahmen der Prozessverbesserung kann jedoch nicht erkannt werden. Die vorliegende Arbeit stellt sich diesem methodischen Defizit und beschreibt Schritt für Schritt, wie die Verwendung von Modellen im Rahmen der Prozessverbesserung systematisiert werden kann. Damit soll die Nutzung von Modellen im betrieblichen Alltag forciert und der Aufwand für die Modellierung langfristig reduziert werden