Digitalisierung und Digital Leadership - eine Betrachtung der Potenziale anhand ausgewählter Beispiele aus ländlichen Gemeinden

Die Digitalisierung ist ein Megathema unserer Zeit. In allen gesellschaftlichen Bereichen, in privaten wie auch beruflichen Kontexten finden derzeit Veränderungen statt, die vielfältige Gesichter und weitreichenden Einfluss sowohl auf die Menschen als auch die Organisationen haben und die auf die Digitalisierung zurückgeführt werden. Auch auf die Organisation Kommunalverwaltung wirken sich diese Veränderungen zunehmend aus. Häufig wird jedoch in diesem Zusammenhang `Digitalisierung´ verkürzt lediglich mit dem Breitbandausbau gleichgesetzt. Diese Arbeit nimmt sich dieses Themas an und beleuchtet dabei insbesondere die Erfolgsfaktoren und Potenziale der Digitalisierung in ländlichen Kommunalverwaltungen unter dem Aspekt von Digital Leadership. Dabei stellt sich die Frage nach dem Einfluss von Führungskräften, namentlich den Bürgermeistern, auf die Einführung und die Umsetzung der Digitalisierung in kleinen Kommunen und ihre Auswirkungen auf die Organisation Kommunalverwaltung, die Prozesse und das Personal. Ausgewählte Beispiele verdeutlichen diesen Zusammenhang

Zusammen Führen: Praxisbasierte Impulse für gute Führung in der soziodigitalen Transformation

Im Buch werden die Fragen geklärt, was gute Führung und Arbeit in der soziodigitalen Transformation bedeuten, wie ein soziotechnisches Organisationsverständnis für Führung fruchtbar gemacht werden kann und welche Bedeutung Interaktionskompetenzen in diesem Zusammenhang gewinnen, bzw. wie diese entwickelt werden können. Auf diese Weise werden interpersonelle Aspekte von Führung, Formen der Kontextsteuerung und Organisationsgestaltung zusammengeführt. Das Buch richtet sich an theoretisch interessierte Praktikerinnen und Praktiker aus Unternehmen und Beratung der Bereiche Führung, Human Ressource Management, Organisations- und Personalentwicklung und Coaching. Ebenso richtet sich das Buch an Vertreterinnern und Vertreter anwendungsorientierter Management- und Führungsforschung.This book answers the questions of what good leadership and work mean in terms of socio-digital transformation, how a socio-technical understanding of organisation can be fruitful for leadership, and what significance interactional competence gains in this context or how it can be developed. In this way, interpersonal aspects of leadership, forms of control through context regulation and organisational design are brought together. The book will appeal to practitioners interested in theory from companies and consulting in the fields of leadership, human resource management, organisational and personnel development, and coaching. The book is also aimed at representatives of application-oriented management and leadership research

Neue Arbeitswelten im Großkonzern: Analyse von benutzerspezifischen und tätigkeitsorientierten Arbeitsflächen anhand unterschiedlicher Anforderungen der Tätigkeitstypen, Geschlechter und Generationen

Um Effizienz- und Effektivitätssteigerungen im Arbeitsalltag voranzutreiben, setzen Unternehmen seit einigen Jahren verstärkt auf neue Arbeitswelten nach dem Sharing-Ansatz. Die Mitarbeiter:innen wählen der Tätigkeit entsprechend die passende Arbeitsumgebung aus und können so allmorgendlich entscheiden, ob sie Flächen für Rückzug, Austausch oder Kollaboration benötigen. Das klassische 2-4-Personen-Büro wird also Schritt für Schritt abgelöst.Doch die verschiedenen Generationen, Geschlechter und Tätigkeitstypen stellen unterschiedliche Ansprüche an die eigene Arbeitsumgebung und eine pauschale Einordnung aller in die gleiche Arbeitswelt ist nicht zielführend. Vorliegende Studie steigt genau an dieser Stelle ein und untersucht die unterschiedlichen Anforderungen der Mitarbeitenden eines DAX-Unternehmens an die neue Arbeitswelt inklusive Sharing. Hierfür wurde in einem süddeutschen Automobil-Großkonzern eine umfangreiche Befragung mit 1.169 Proband:innen durchgeführt, die von einer „alten“ in eine „neue“ Arbeitswelt umgezogen sind. Die Befragung gibt detaillierte Informationen zur eigenen Wahrnehmung der neuen Arbeitsumgebung, der eigenen Arbeitseffizienz im neuen Arbeitsumfeld sowie zum Veränderungsprozess und der Kommunikationsfähigkeit auf der neuen Fläche. Dabei werden interessante Erkenntnisse gewonnen, die bezogen auf die unterschiedlichen Generationen und Tätigkeitstypen explizite Rückschlüsse auf die unterschiedlichen Arbeitsweisen zulassen.Mithilfe einer umfangreichen Analyse von nationalen und internationalen Studien aus den Forschungsfeldern der Arbeitsorganisation und den Kommunikationswissenschaften wird eine organisations- und kommunikationswissenschaftlich fundierte analytische Bestandsaufnahme zu Veränderungsprozessen in Arbeitswelten durchgeführt. Strömungen und Einflussfaktoren, die sich mit Change-Management und der Anpassungsfähigkeit in Unternehmen beschäftigen, nehmen Einfluss auf die spätere Ergebnis-Analyse. Auch wird eine kurze historische Einordnung der Veränderung der Büroarbeit – vom Spätmittelalter zur Gegenwart - durchgeführt und eine Übersicht der Begrifflichkeiten gegeben.Es wird empirisch erhoben, welche Bedürfnisse und Anforderungen an die individuelle Arbeitswelt bei den unterschiedlichen Tätigkeitstypen und Hierarchieebenen, den unterschiedlichen Generationen und Geschlechtern vorhanden sind. Dabei wird die Arbeitseffizienz der einzelnen Tätigkeitstypen in der neuen Arbeitswelt explizit beleuchtet und entsprechende Schlüsse gezogen, welche Typen sich für Arbeitswelten inklusive Sharing eignen oder dies eher weniger tun. Aufgrund der breiten Datenbasis können klare Handlungsempfehlungen abgeleitet und dadurch ein Forschungsbeitrag geleistet werden. Zusätzlich wird der Einfluss der COVID-19-Pandemie auf die neuen Arbeitswelten an mehreren Stellen explizit beleuchtet und fließt in die Diskussion der Ergebnisse mit ein. Auch wenn die Studie bereits deutlich vor Beginn der Rezession stattfand, können relevante Erkenntnisse bezogen auf mobiles Arbeiten, Sharing-Konzepte und zukünftige Anforderungen der Arbeitnehmer:innen an den Arbeitsplatz gewonnen werden

Agile Planung von Produkt-Service Systemen durch den Einsatz von Design Thinking

Die Anbieter von Produkt-Service Systemen (PSS) im Investitionsgüterbereich unterliegen zunehmend dem Einfluss einer VUKA-Welt. Neue Technologien und Geschäftsmodelle, sich schnell ändernde Kundenbedürfnisse und der Einbezug vieler interner und externer Akteure resultieren in Komplexität, Unsicherheiten und kurzfristigen Änderungen, auf welche die PSS-Anbieter reagieren müssen, um frühzeitig entsprechende Lösungen anbieten zu können. Die PSS-Planung befasst sich mit der Identifikation und Spezifikation neuer PSS-Ideen. Die meisten Vorgehen zur PSS-Planung fokussieren auf die Planung von Sachprodukten, Serviceprodukten, unterstützender Infrastruktur und Netzwerke von Akteuren und binden den Kunden in die Planung ein. Durch die genannten Einflüsse der VUKA-Welt auf die Planung von PSS, muss diese an sich schnell ändernde Gegebenheiten angepasst werden. Agile Methoden der Softwareentwicklung bieten hierfür Potenziale. Insbesondere die Agile Methode Design Thinking, die den Kunden innerhalb eines kurzzyklischen Vorgehens in den Mittelpunkt der Entwicklungstätigkeiten stellt und auf die Entwicklung von Prototypen zur schnellen Realisierung von Lösungen setzt, bietet sich für den Einsatz in der PSS-Planung an. Die Arbeit befasst sich mit der Frage, wie Design Thinking in die PSS-Planung integriert werden kann, um zukünftig auf Änderungen adäquat reagieren zu können und gleichzeitig die Vorteile bestehender Ansätze, wie z. B. Kundenorientierung, nicht zu vernachlässigen. Dabei wird mit Hilfe eines Modellierungsansatzes eine Methode entwickelt, welches mit Rollen, Aktivitäten, Techniken und Ergebnissen den Einsatz von Design Thinking für die agile Planung von PSS ermöglicht, den Kunden an unterschiedlichen Stellen mit einbindet und Rücksprünge bei Änderungen erlaubt. Hervorzuheben ist, dass die Methode sowohl technologiegetrieben als auch marktgetrieben initiiert werden kann. Validiert wurde die Methode innerhalb eines Verbundprojekts bei der GRIMME Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG.Product-Service System (PSS) providers in the capital goods industry are increasingly subject to the influence of a VUCA world. New technologies and business models, rapidly changing customer needs, and the involvement of many internal and external stakeholders result in complexity, uncertainties, and changes at short notice which the PSS providers must react in order to be able to offer appropriate solutions at an early stage. PSS planning deals with the identification and specification of new PSS ideas. Most approaches to PSS planning focus on the planning of products, services, supporting infrastructure and networks of actors and involve the customer in the planning. Due to the aforementioned influences of the VUCA world on the planning of PSS must be adapted to rapidly changing circumstances. Agile methods of software development offer potentials for this. In particular, the agile method of Design Thinking, which places the customer at the center of development activities within a short-cycle approach and relies on the development of prototypes for the rapid realization of solutions, lends itself to use in PSS planning. The thesis deals with the question how Design Thinking can be integrated into PSS planning in order to be able to react adequately to changes in the future and at the same time not neglect the advantages of existing approaches, such as customer orientation. With the help of a modelling approach, a method is developed which enables the use of Design Thinking for the agile planning of PSS with roles, activities, techniques and results and which integrates customers and allows returns in previous phases due to changes. It should be emphasized, that the method can be initiated both by technology-push or market-pull. The method was validated in course of a collaborative research project with GRIMME Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG

Öffentliche Verwaltung – Verwaltung in der Öffentlichkeit

Dieser Open-Access-Sammelband beleuchtet Herausforderungen und Chancen für die Verwaltungskommunikation in der modernen Mediendemokratie aus verschiedenen wissenschaftlichen und berufspraktischen Perspektiven. Die Beitragsautoren diskutieren den Problemkreis der in- und externen Kommunikation von Verwaltungsinstitutionen aus kommunikations-, politik- und rechtswissenschaftlicher Perspektive und widmen sich dem Blickwinkel der Berufspraxis in Politik, Öffentlichkeitsarbeit und Journalismus

Entwicklungsmethodiken zur kollaborativen Softwareerstellung – Stand der Technik

Die weltweit wachsende Nachfrage nach Unternehmenssoftware erfordert immer neue Methoden und Formen der Zusammenarbeit (Kollaboration) bei der Softwareerstellung. Zu diesem Zweck untersucht und vergleicht dieses Arbeitspapier existierende Vorgehensmodelle und deren Evolution. Zusätzlich werde erste Ansätze zur kollaborativen Softwareerstellung vorgestellt und ihre Eignung für ein kommerzielles Umfeld analysiert. Die Arbeit verwendet hierzu einen eigenen Vergleichsrahmen, der u.a. auch so genannte "Kollaborationspunkte“ in Betracht zieht, d.h. Aktivitäten im Prozess an denen das Einbinden mehrerer Entwickler und/oder Anwender vorteilhaft ist. Die Erkenntnisse aus der vergleichenden Analyse des Stands der Technik werden schließlich dazu verwendet, Defizite existierender Ansätze aufzuzeigen und Anforderungen für unterstützende Werkzeuge abzuleiten

Niederlassungen führen

Niederlassungen sollten ganzheitlich geführt und gesteuert werden – andernfalls leiden Strategieumsetzung und Kommunikation. Die ganzheitliche Steuerung ist deshalb eine Governance-Aufgabe, die nicht nur im Pflichtenheft des Boards steht, auch Management und Mitarbeiter müssen in ihrem Aufgabenbereich dazu beitragen. In dem Buch werden die sechs Bereiche ganzheitlicher Führung theoretisch und anhand zahlreicher Praxisbeispiele dargestellt und hinsichtlich des Markterfolgs und der Innovationsfähigkeit analysiert. Mit Checklisten für die Umsetzung.

Entwicklung eines Führungsmodells unter Berücksichtigung der Implikationen der Digitalen Technologien in Industrieunternehmen

Die Digitalisierung wird die Art und Weise der Führung nicht disruptiv verändern. Die Einführung und Umsetzung der Digitalisierung beeinflussen und werden gleichzeitig beeinflusst durch die spezifischen Ausprägungen der Technologie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Organisation, die Kommunikation und die Kompetenzen der Mitarbeiter . Durch die Recherche der aktuellen Literatur und vor allem mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf die selbst durchgeführten Experteninterviews wird deutlich, dass die Führung und damit die Motivation der Mitarbeiter von den oben genannten Faktoren in nahezu gleichem Maße beeinflusst werden. Der direkte Zusammenhang der einzelnen Faktoren wird von allen befragten Experten bestätigt. Die bereits in der Literatur genannten und von den Experten als wesentliche Einflussfaktoren klassifizierten Merkmale der Technologie, Kultur, Führung, Organisation, Kommunikation und Kompetenz können als latente Merkmale beschrieben werden. Diese sind nicht direkt beobachtbar und zudem in ihrer theoretischen Bedeutung häufig kompliziert sowie erklärungsbedürftig. Daher werden die latenten Merkmale mithilfe von Indikatoren und Objekten näher beschrieben. Die Merkmale, Indikatoren und Objekte sowie ihre Beziehung zueinander beschreiben Elemente einer optimalen Führung, die eine hohe Motivation bei den Geführten hervorruft, und den Einfluss neuer Technologien berücksichtigt. Zusammenfassend stellt der Verfasser in dieser Arbeit ein Führungsmodell zur Verfügung, um zukünftige abstrakte oder konkrete Entscheidungen bei der Umsetzung der Digitalisierung im Unternehmen in ihrer Auswirkung auf Führung zu verstehen. Das Modell zeigt Handlungsalternativen und Zusammenhänge sowie potenzielle Konflikte. Es ermöglicht damit eine angepasste und optimierte Unternehmensführung.:Zusammenfassung 4 Danksagung 5 Inhaltsverzeichnis 6 Abbildungsverzeichnis 9 Tabellenverzeichnis 10 Anhangsverzeichnis 11 Abkürzungsverzeichnis 12 1. Einführung 13 2. Gliederung der Arbeit 15 3. Forschungsstand 17 3.1. Begriffsbestimmung 17 3.2. Führung 19 3.2.1. Führungsdimensionen 21 3.2.2. Transaktionale und transformationale Führung 22 3.2.3. Charismatische Führung 23 3.2.4. Führungssubstitute 24 3.2.5. Digitale Führung 25 3.2.6. Shared Leadership 25 3.2.7. Virtuelle Führung 26 3.2.8. Agile Führung 27 3.2.9. Anforderungen an Führungskräfte 27 3.2.10. Führungskräfte im digitalen Umfeld 29 3.3. Motivation 30 3.4. Unternehmenskultur und Ethik 33 3.5. Digitalisierung 35 3.5.1. Motive zur Digitalisierung 38 3.5.2. Hindernisse zur Digitalisierung 40 3.5.3. Digitale Kommunikation 40 3.5.4. Arbeitsformen im digitalen Umfeld 42 3.6. Arbeitsorganisation und Produktionssysteme 44 3.6.1. Herausforderungen im Lean Management 45 3.6.2. Führungskultur im Lean Management 46 3.6.3. Digitalisierung von Produktionssystemen 46 3.7. Fazit zum Forschungsstand 48 4. Forschungsfrage und Forschungsziel 50 5. Forschungsdesign 51 5.1. Grounded Theorie 53 5.2. Qualitative Inhaltsanalyse 54 5.3. Theoretische Vorüberlegungen zur Inhaltsanalyse 54 5.3.1. Vorgehensweise der Inhaltsanalyse 55 5.3.2. Festlegung der Untersuchungsfrage 56 5.3.3. Grundsätzliche Strukturierungsdimensionen 56 5.4. Das theoriegenerierende Experteninterview 57 5.4.1. Definition der Fragen für die Experteninterviews 57 5.4.1.1. Leitfragen 57 5.4.1.2. Komplementärfragen 58 5.4.2. Sampling der Experten 59 5.4.3. Transkription der Interviews 61 5.4.4. Auswertung der Interviews 61 5.4.5. Ergebnisse der Experteninterviews 67 6. Design des Führungsmodells (Spezifikation, Operationalisierung und Messung) 70 6.1. Vorgehensweise zur Gestaltung des Führungsmodells 70 6.2. Spezifikation der verwendeten Begriffe im Führungsmodell 71 6.2.1. Indikatoren der Technologie 73 6.2.1.1. Digitalisierungsstrategie 73 6.2.1.2. Automatisierungsgrad 73 6.2.1.3. Technische Assistenzsysteme 74 6.2.1.4. Informationstransparenz 74 6.2.1.5. Entscheidungshoheit 74 6.2.2. Indikatoren der Kultur 75 6.2.2.1. Digitalisierungsgrad 75 6.2.2.2. Diversität 76 6.2.2.3. Globalisierung 76 6.2.2.4. Flexibilität 76 6.2.2.5. Werteströmungen 76 6.2.2.6. Demografischer Wandel 77 6.2.3. Indikatoren der Führung 77 6.2.3.1. Führungsstil 78 6.2.3.2. Führungsinstrumente 78 6.2.3.3. Arbeitszeit 78 6.2.3.4. Arbeitgeberimage 78 6.2.3.5. Grundsätze und Prinzipien 79 6.2.3.6. Mitarbeiterzufriedenheit 79 6.2.4. Indikatoren der Organisation 79 6.2.4.1. Spezialisierung der Organisation 80 6.2.4.2. Formalisierung der Organisation 80 6.2.4.3. Standardisierung der Organisation 80 6.2.4.4. Zentralisierung der Organisation 81 6.2.4.5. Konfiguration der Organisation 81 6.2.4.6. Partizipation in Organisationen 81 6.2.4.7. Virtualisierung der Organisation 82 6.2.5. Indikatoren der Kommunikation 82 6.2.5.1. Wege der Kommunikation 83 6.2.5.2. Inhalte der Kommunikation 83 6.2.5.3. Politik der Kommunikation 84 6.2.6. Indikatoren der Kompetenz 84 6.2.6.1. Fachlich-methodische Kompetenzen 84 6.2.6.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen 85 6.2.6.3. Personale Kompetenzen 85 6.2.6.4. Aktivitätsbezogene Kompetenzen 85 6.2.6.5. Kognitive Kompetenzen 85 6.3. Operationalisierung des Datenmaterials 87 6.4. Messung der Indikatoren 88 6.4.1. Statistische Beschreibung der Indikatoren und der Merkmale 88 6.4.2. Deskriptive Statistik der Indikatoren und latenten Merkmale 90 6.4.2.1. Statistische Auswertung der Technologieindikatoren 91 6.4.2.2. Statistische Auswertung der Kulturindikatoren 92 6.4.2.3. Statistische Auswertung der Führungsindikatoren 93 6.4.2.4. Statistische Auswertung der Organisationsindikatoren 94 6.4.2.5. Statistische Auswertung der Kommunikationsindikatoren 96 6.4.2.6. Statistische Auswertung der Kompetenzindikatoren 97 6.4.3. Statistische Auswertung der latenten Merkmale 98 6.5. Führungsmodell 100 6.5.1. Konstruktion des Modellrahmens 100 6.5.2. Konstruktion der Modellstruktur 102 6.5.3. Das Führungsmodell 103 6.5.3.1. Modellbaustein der Technologie 104 6.5.3.2. Modellbaustein der Kultur 104 6.5.3.3. Modellbaustein der Führung 105 6.5.3.4. Modellbaustein der Organisation 106 6.5.3.5. Modellbaustein der Kommunikation 106 6.5.3.6. Modellbaustein der Kompetenz 107 6.5.4. Anwendung des Modells 108 6.5.5. Bewertung des Modells 109 6.5.6. Plausibilitätsprüfung 109 6.5.6.1. Fallbeispiel 1: Aktuelles Szenario 110 6.5.6.2. Fallbeispiel 2: Transformationsszenario 112 6.5.6.3. Fallbeispiel 3: Zukunftsszenario 114 7. Fazit 116 8. Literaturverzeichnis 118 9. Anhang 133