103 research outputs found

    Schneller, innovativer, produktiver: Entwicklung der Leistungsf√§higkeit der deutschen Investitionsg√ľterindustrie

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    Die deutsche Investitionsg√ľterindustrie konnte in den zur√ľckliegenden zwei Jahren ihre Leistungsf√§higkeit merklich verbessern. Durchlaufzeiten und Lieferzeiten konnten bei gleichbleibender Termintreue um ca. 7 Prozent verk√ľrzt werden. Durch eine Beschleunigung der Entwicklungszeiten f√ľr neue Produkte konnte der Umsatzanteil innovativer Produkte um 8 Prozent gesteigert werden. Gleichzeitig wuchs die Wertsch√∂pfung je Mitarbeiter im Durchschnitt aller Unternehmen um gut 10 Prozent. Diese Produktivit√§tssteigerung ging nicht zu Lasten der Qualit√§t. Die Ausschluss- und Nacharbeitungsquote blieb unver√§ndert bei 5.4 Prozent... --

    Auf den Spuren der Produktivit√§tsl√ľcke ostdeutscher Betriebe: das Beispiel der Investitionsg√ľterindustrie Sachsen-Anhalts

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    Das Produktivit√§t der ostdeutschen Betriebe des produzierenden Gewerbes erreicht auch 10 Jahre nach der Wirtschafts- und W√§hrungsunion nur etwa zwei Drittel des Wertes von Betrieben aus den alten Bundesl√§ndern. Besonders ausgepr√§gt ist dieser Produktivit√§tsr√ľckstand in Sachsen-Anhalt, wo nur 60.5 Prozent des Westniveaus erreicht werden. Die Gr√ľnde f√ľr diese Produktivit√§tsl√ľcke sind vielf√§ltig: Knapp 2 Prozentpunkte werden durch unterschiedliche Gr√∂√üen- und Branchenstrukturen erkl√§rt, 3 Prozentpunkte sind den im Osten immer noch geringer ausgelasteten Kapazit√§ten zuzurechnen. Mit 7 Prozentpunkten schl√§gt die Tatsache zu Buche, dass die Betriebe in den neuen L√§ndern zu Preisen anbieten m√ľssen. die kaum kostendeckend sind... --

    Kostenkontrolle oder Controlling? Verbreitung und Effekte betriebswirtschaftlicher Planungs- und Steuerungsinstrumente in der Industrie

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    Die Praxis der betriebswirtschaftlichen Planung und Steuerung folgt vielfach alten Kostenkontrollprinzipien. Hohe Gemeinkostenbl√∂cke und eine mangelnde Unterst√ľtzung neuer Produktionskonzepte sind die Folge. Mit der Einf√ľhrung moderner Controllinginstrumente wie Prozesskostenrechnung. Target Costing und dezentralem Selbstcontrolling soll dem entgegengewirkt werden. Diese Instrumente werden in 17 Prozent (Prozesskostenrechnung), 24 Prozent (Target Costing) bzw. 33 Prozent (Dezentrales Selbstcontrolling) der Betriebe in der deutschen Investitionsg√ľterindustrie bereits genutzt. Und die Planzahlen der Betriebe lassen erwarten, dass diese Konzepte bald in bis zu 50 Prozent der Firmen verbreitet sein werden... --

    Innovation: more than research and development. Growth opportunities on different innovation paths

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    On all levels of economy and society innovations are perceived as key success factor to economic growth and employment. Often it reads as follows: Increased research and development generates technologically innovative products, enabling companies to achieve competitive advantages and gain market shares, which eventually leads to economic growth and employment. This coherence has many times been empirically proven and was again confirmed by the Manufacturing Performance Survey 2003. At the same time the survey also revealed that other promising innovation strategies can be pursued: Companies that achieve innovative breakthroughs by intelligent product-service combinations or innovative techno-organisational processes also are superior to their competitors in regards to employment growth. This indicates that innovation can be more than just research and development. Innovative companies contributing to economic growth and employment can also be found in industrial sectors that are not as dedicated to research. They too ought to be appreciated and supported in their innovation efforts corre spondingly. --

    Anforderungen an die Fertigungstechnik von morgen: wie verändern sich Variantenzahlen, Losgrößen, Materialeinsatz, Genauigkeitsanforderungen und Produktlebenszyklen tatsächlich?

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    In den Diskussionen um ver√§nderte Anforderungen an fertigungstechnische L√∂sungen dominieren derzeit Schlagworte wie "Explosion der Produktvarianten" oder "radikale Verk√ľrzung der Produktlebenszyklen". In welchem Umfang derartige Entwicklungen die Kunden der Fertigungstechnikhersteller in der Gesamtheit betreffen, ist aufgrund fehlender Daten bislang nicht absch√§tzbar. Eine Analyse der Daten von 1.157 Betrieben der deutschen Metall- und Elektroindustrie zeigt, dass einige dieser Trends zumindest derzeit (noch) nicht f√ľr die Breite der Industrie gelten. Best√§tigt werden konnte die Zunahme der im Produktionsprozess eingesetzten Materialien und der Variantenzahlen. Relativiert werden muss dagegen, dass letztere bereits eine Fertigung in deutlich kleineren Losgr√∂√üen erzwungen h√§tte. Auch eine zunehmende "Miniaturisierung" der Produktau√üenma√üe war nicht zu beobachten, eine "Miniaturisierung" der Produktionsprozesse gemessen an zunehmenden Genauigkeitsanforderungen dagegen schon. Schlie√ülich belegt der hohe Anteil √ľber 10 Jahre alter Produkte am Umsatz - immer noch ein Drittel -, dass sich die Produktlebenszyklen in den vergangenen Jahren noch nicht so dynamisch verk√ľrzt haben, wie dies gerne kommuniziert wird. --

    Produktionsverlagerungen r√ľckl√§ufig: Ausma√ü und Motive von Produktionsverlagerungen und R√ľckverlagerungen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe

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    Der Produktionsstandort Deutschland scheint in letzter Zeit wieder an Attraktivit√§t gewonnen zu haben. Lediglich 15 Prozent der Betriebe des deutschen Verarbeitenden Gewerbes haben von Mitte 2004 bis Mitte 2006 Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Produktionsverlagerungen haben damit deutlich an Bedeutung verloren. R√ľckverlagerungen sind derweil etwa auf gleichem Niveau geblieben. Wie Panelanalysen zeigen, folgt auf jede vierte bis sechste Verlagerung innerhalb von vier bis f√ľnf Jahren eine R√ľckverlagerung. Betriebe aus den neuen Bundesl√§ndern haben seltener Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Die bevorzugte Zielregion f√ľr Produktionsverlagerungen - aber auch Herkunftsregion von R√ľckverlagerungen - waren die neuen EU Mitgliedsl√§nder. Bei der Betrachtung einzelner L√§nder folgte China hinter Tschechien und Polen bereits als drittattraktivstes Verlagerungsziel. Die Reduktion der Personalkosten ist nach wie vor das dominierende Motiv f√ľr Produktionsverlagerungen, insbesondere in die neuen EU-Mitgliedsl√§nder. Dagegen haben Steuern und Subventionen als Verlagerungsmotiv deutlich an Bedeutung verloren. R√ľckverlagerungen sind weiterhin vorrangig durch Flexibilit√§tseinbu√üen und Qualit√§tsprobleme der Auslandsproduktion motiviert. --

    Produktion zwischen Globalisierung und regionaler Vernetzung: mit der richtigen Strategie zu Umsatz- und Beschäftigungswachstum

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    Der Erfolg von Globalisierungsbem√ľhungen bei Betrieben des Investitionsg√ľterproduzierenden Gewerbes h√§ngt davon ab, welcher Strategie sie folgen. Dies betrifft sowohl Produktionsverlagerungen an ausl√§ndische Standorte als auch die Einbindung in regionale oder globale Unternehmensnetzwerke. Sind Personalkosten das dominierende Motiv f√ľr Produktionsverlagerungen, so k√∂nnen die damit verbundenen Nebenwirkungen die betriebliche Flexibilit√§t und Innovationskraft entscheidend schw√§chen. Ist die Pr√§senz im Absatzgebiet der entscheidende Ansto√ü f√ľr Produktionsverlagerungen, dann zeigen sich die gro√üen Chancen der Globalisierung. Firmen mit dieser auf Markterschlie√üung zielenden Strategie gelingt es, sowohl die Umsatz- als auch die Besch√§ftigungsentwicklung am deutschen Betriebsstandort positiv zu beeinflussen. Da√ü es sich schlie√ülich bei Produktionsverlagerungen sowie regionaler Vernetzung nicht um sich ausschlie√üende Alternativen, sondern um zwei Seiten einer Medaille handelt, zeigt der Erfolg sogenannter "home based player". Diese nutzen ihre lokalen Wurzeln zur Steigerung von Produktivit√§t und Flexibilit√§t, um so auf internationalen Absatzm√§rkten erfolgreich zu sein. --

    FuE-Verlagerungen ins Ausland - Ausverkauf deutscher Entwicklungskompetenz? Ausmaß und Treiber von FuE-Verlagerungen im Verarbeitenden Gewerbe

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    FuE-Verlagerungen ins Ausland sind noch kein Ph√§nomen, das die Breite des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland erreicht hat. Lediglich 3,6 Prozent der forschenden Betriebe haben von Mitte 2004 bis Mitte 2006 Teile ihrer FuE-T√§tigkeiten ins Ausland verlagert. Allerdings war hier bereits jeder siebte gro√üe Betrieb aktiv, auf die der Gro√üteil der industriellen FuE-Aufwendungen entf√§llt.Treibende Motive f√ľr FuE-Verlagerungen sind Kapazit√§tsengp√§sse am deutschen Standort sowie die Reduktion der Personalkosten. Ersteres k√∂nnte darauf hindeuten, dass aufgrund von Engp√§ssen beim inl√§ndischen Fachkr√§fteangebot nach Optionen im Ausland gesucht wurde. Letzteres ist ein Anzeichen f√ľr eine international unter Druck geratene Wettbewerbsposition. Die zuk√ľnftigen Auswirkungen f√ľr hochqualifizierte T√§tigkeiten in der deutschen Industrie lassen sich derzeit noch schwer absch√§tzen, geben aber bislang wenig Anlass zur Sorge. J√§hrlich sind etwa 4.500 Arbeitspl√§tze von FuE-Verlagerungen betroffen, was 1,5 Prozent der FuE-Arbeitspl√§tze im Verarbeitenden Gewerbe entspricht. Parallel dazu ist das FuE-Personal in Deutschland moderat gewachsen, die Verlagerungen konnten demnach durch einen Aufbau an anderer Stelle kompensiert werden. Die weitere Entwicklung und die aufgezeigten Risikofaktoren sollten aber systematisch verfolgt werden. --

    Automobilzulieferer in der Klemme: vom Spagat zwischen strategischer Ausrichtung und Auslandsorientierung

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    Die Automobilzulieferer stecken in mehrfacher Hinsicht in der Klemme: Der Preisdruck ihrer Kunden f√ľhrt zu geringen Renditen, mit denen sie ihre Zukunftssicherung √ľber Forschung und Entwicklung kaum im notwendigen Umfang betreiben k√∂nnen. Diese Situation kollidiert mit den Pl√§nen der Automobilhersteller, Zulieferer verst√§rkt zu Entwicklungspartnern zu machen. Zum an- deren sind die Automobilzulieferer mehr als andere Unternehmen gefordert, mit ihren Produktionsst√§tten weltweit in der N√§he ihrer marktbestimmenden Kunden pr√§sent zu sein. Dies hat dazu gef√ľhrt, dass fast die H√§lfte der first tier supplier Auslandsproduktionen aufgebaut hat, vorrangig aus Motiven der Markterschlie√üung oder des following customer. Die second tier supplier reagieren auf den hohen Preisdruck in √ľberdurchschnittlichem Ma√üe durch Produktionsverlagerungen zur Personalkostenreduzierung. Da diese Firmengruppe in besonderem Ma√üe versucht, sich als Qualit√§tsf√ľhrer zu positionieren, ist dieses Verhalten m√∂glicherweise nicht unproblematisch. Auch zeigt sich, dass kostenorientierte Verlagerer unter Umst√§nden zu schnell zum Mittel der Auslandsproduktion greifen: Sie sch√∂pfen die Potenziale leistungsf√§higer Organisationskonzepte am deutschen Standort deutlich weniger aus als Automobilzulieferer, die einen Auslandsstandort mit dem Motiv der Markterschlie√üung oder des following customer planen. --
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