Leistung = Wissen * Können * Wollen * Dürfen

Die Gleichung "Leistung = Wissen * Können * Wollen * Dürfen" gilt nicht nur im Projektmanagement, dort aber besonders. Erst wenn aus Projektmanagement-Wissen professionelle Kompetenz entsteht, erst wenn sich guter Wille zu zielorientierter Motivation und Führungsverantwortung entwickelt und erst wenn dem Projektmanager und seinem Team ein projektfreundlicher Rahmen sowie Freiräume für Kreativität und konstruktive Kritik zur Verfügung stehen, sind die Bedingungen für erfolgreiches Projektmanagement gegeben

Nachhaltiges Projektmanagement am Beispiel der Einführung von Enterprise Resource Planning-Software

Obwohl »Nachhaltigkeit« beinahe schon ein Modewort ist, gibt es bisher nur sehr wenige Anstrengungen in Richtung auf ein nachhaltiges Projektmanagement. Der vorliegende Beitrag dient dazu, einen praktikablen Vorschlag für nachhaltiges Projektmanagement am Beispiel der Einführung von Enterprise Resource Planning- Software (ERP) zu entwickeln. Darin wird das klassische Projektmanagement in zwei Schritten zum nachhaltigen Projektmanagement ausgeformt. Das Ergebnis kann auf andere als die betrachteten Projekte übertragen werden.»Sustainability« is nearly a buzzword. Nevertheless activities concerning sustainable project management are few in number. With regard to the implementation of Enterprise Resource Planning Software (ERP) this paper offers a feasible proposal for sustainable project management. Starting with classical project management two steps are necessary to get the sustainable project management concept which can also be transferred to other types of projects

The didactic value of linking models: experiences from the LEI model funnel

The complexity of agri-environmental economic issues is such that a model that is fully consistent at all levels of aggregation and all type of questions to be addressed is not available at the Agricultural Economics Research Institute in the Hague LEI. Such a model is probably also not feasible. At LEI this problem is solved by linking models at different scales of analysis: global economic, national economy-wide, regional agricultural, national spatial and farm levels. This linked model system enlarges scope and consistency of the analysis. The goal of the model linking, however, is not a full integration and, ultimately, simultaneous optimization of the models. Therefore, the different models of the LEI model funnel are often rather loosely linked. Hence, it is not surprising that the models sometimes produce different results even for the shared variables. This article describes the difficulties to share and exchange information between different models and identifies possible solutions which aim at a more consistent analysis along the models combined at LEI while maintaining the diversity of modelling approaches

Perspectives on optimism within the context of project management: A call for multilevel research

While projects today are widely used in order to affect change, they have a remarkably high rate of failure as measured by delivery on time and budget, all too frequently failing to deliver expected benefits. Dominant project management theory explains this shortcoming in part with optimism bias and proposes several cures including the elimination the effects of optimism. However, alternative project management metaphors, such as project as temporary organization have emerged. Seen through this lens, many positive effects of optimism relating to goal selection and perseverance are highlighted. Thus, a genuine paradox emerges in research and practice. On the one hand optimism bias is recommended for eradication and on the other hand optimism is found to hold important benefits. I outline the different perspectives and show gaps in the literature and research to-date. I further suggest that future research on optimism in the context of project management be multilevel and multidisciplinary research. In particular social cognitive theory appears to be useful in order to explore both positive and negative effects of dispositional optimism on the failure of projects as temporary organizations.In der heutigen Zeit werden Projekte häufig dazu genutzt um Veränderung herbeizuführen. Nichtsdestotrotz liefern sie den versprochenen Nutzen häufig nicht, bzw. nicht zum geplanten Termin oder im vereinbarten Zeitplan. Die vorherrschende Theorie zum Thema Projektmanagement führt dies auf überbordenden Optimismus zurück und empfiehlt verschiedenen Lösungen bis hin zur Eliminierung von Optimismus. Jedoch haben sich alternative Sichtweisen auf das Thema Projektmanagement entwickelt. Eine davon betrachtet Projekte als eine temporäre Organisation. Wenn diese Sichtweise eingenommen wird, so ergeben sich einige positive Aspekte des Optimismus welche die Auswahl von Zielen und Durchhaltevermögen betreffen. Einerseits soll Optimismus also ausgelöscht werden und andererseits ergeben sich durch ihn positive Effekte. In dieser Arbeit werden die unterschiedlichen Sichtweisen sowie Lücken in der Literatur aus heutiger Sicht aufgezeigt. Weiter wird angeregt, dass zukünftige Forschung zum Thema Optimismus im Projektmanagement multidisziplinär sein sollte. Im Speziellen erscheint die social cognitive theory nutzbringend um positive und negative Effekte von Optimismus als Veranlagung im Zusammenhang mit Misserfolg im Projektmanagement zu ergründen

Projektpriorisierung im Rahmen eines ganzheitlichen Projektportfoliomanagements

In vielen Unternehmen gehören Projekte und Projektmanagement bereits zum Alltag. Die wachsende Bedeutung der Projektarbeit und die damit einhergehende Menge parallel abgewickelter Projekte führen zu neuen Herausforderungen, denen in der Unternehmenspraxis begegnet werden muss. Während klassisches Projektmanagement Einzelprojekte bewältigt, bedarf es im Multiprojektumfeld zusätzlich der Klärung wichtiger Fragen wie: Welche Projektideen sollen zur Durchführung ausgewählt werden? Wie können die knappen Unternehmensressourcen möglichst erfolgreich und anhand objektiver Kriterien auf die Einzelprojekte verteilt werden? Wie lassen sich die Einzelprojekte als Gesamtheit erfolgreich steuern und kontrollieren? Diesen und anderen Fragestellungen widmet sich das Projektportfoliomanagement, indem es für die übergeordnete und ganzheitliche Planung sowie Steuerung der Projektlandschaft sorgt. Ein wichtiger Bestandteil stellt dabei die Projektpriorisierung dar, die für die systematische Bewertung und Einstufung aller erfassten Projekte zuständig ist. Das vorliegende Arbeitspapier befasst sich zunächst mit den Themen des Projektportfoliomanagements. Zu Beginn werden wichtige Begriffsabgrenzungen vorgenommen. Anschließend werden Ziele und Nutzen sowie Prozesse des Projektportfoliomanagements erläutert, bevor eine Einführung in die Aufbauorganisation die Ausführungen abrundet. Daraufhin wird die Projektpriorisierung näher beleuchtet. In diesem Zuge werden u. a. verschiedene Kriterien und Methoden der Projektbewertung vorgestellt und die Verbindung zwischen der Projektpriorisierung und der Projektauswahl erklärt

Bedeutung des Projektunterrichts und Projektmanagements aus Sicht der Wirtschaft

Seit den 1930er Jahren ist Projektmanagement bekannt. Doch trotz 80-jähriger Entwicklungsarbeit in dieser Managementdisziplin liegt der Projektmanagementerfolg – also die termin- und budgetgerechte Lieferung eines vereinbarten Projektergebnisses – oft nicht höher als bei 20%. Methoden mit solch mageren Erfolgsquoten haben im Allgemeinen keinen Bestand in der Praxis. Das Referat zeigt auf, weshalb Projektmanagement trotzdem nicht mehr aus dem modernen Management-Repertoire wegzudenken ist

PMBOK-Compliance der Projektmanagement-Software Projektron BCS

Projekt-Compliance bedeutet die Befolgung von Gesetzen und sonstigen Regelwerken im Rahmen der Projektarbeit. Wie bei der Durchführung von Geschäftsprozessen sind auch in der Projektarbeit zahlreiche Vorgaben aus Gesetzen, Standards, Normen, Verträgen und weiteren unternehmensinternen und -externen Regularien zu beachten. Somit muss auch Projektarbeit compliant sein, d. h. Anforderungen aus unterschiedlichsten Regelwerken berücksichtigen und ihnen nachkommen. Zu den relevanten Regelwerken zählen auch Normen und Standards des Projektmanagements (PM), die wiederum durch PM-Softwaretools abzubilden sind. Somit stellt sich die Frage, inwieweit PM-Tools compliant sind zu bestimmten PM-Normen und -Standards. Zur Beantwortung sind PM-Normen und -Standards auf ihre Compliance-Anforderungen hin zu analysieren und der Grad der Erfüllung dieser Anforderungen durch PM-Tools ist zu bestimmen. Dies wird im Rahmen dieses Arbeitspapieres anhand der USamerikanischen Projektmanagement-Norm Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide) und der Projektmanagement-Software Projektron BCS exemplarisch durchgeführt. Als Ergebnis ist festzuhalten, dass ein fundiertes Urteil über die PMBOK-Konformität von Projektmanagement-Tools durch die Ableitung von funktionalen und qualitätsbezogenen Anforderungen und die Bewertung ihrer Erfüllung durch das Tool möglich ist. Für die exemplarisch geprüfte Projektmanagement-Software Projektron BCS zeigt sich, dass diese in weiten Teilen, jedoch nicht in einem zentralen Element des PM-Wissensgebietes Kommunikationsmanagement PMBOK-compliant ist

Neuere Entwicklungen in der computergestützten Projektplanung

Der vorliegende Beitrag beschreibt neuere Entwicklungen der computergestützten Projektplanung. Im Mittelpunkt steht das sogenannte Resource-Constrained Project Scheduling Problem, ein Modell, das explizit oder implizit Softwarepaketen zum Projektmanagement zugrundeliegt. Basierend auf einer parametrischen Charakterisierung von Instanzen werden Methoden vorgestellt, die allen derzeit bekannten Verfahren überlegen sind. Wesentliche Komponenten sind neue Prioritätsregeln, die Bestimmung von Regrets sowie eine geeignete Randomisierung.This paper describes recents developments in computer-based project-scheduling. The focus is on the resource-constrained project scheduling problem, a backbone-model of Software packages for project management. Based on a parametric characterisation of instances we provide new methods, which outperform all known other procedures. Key components are new priority rules, the computation of regrets, and randomisation

Stand des Multiprojekt-Management in der Schweiz: Auswertung einer Umfrage bei Schweizer Unternehmen

Multiprojektmanagement ist ein sehr aktuelles Thema. Viele grosse und international tätige Firmen betreiben Multiprojektmanagement. Unterschiedliche Studien zeigen, dass zahlreiche Unternehmen immer wieder "schmerzhafte" Erfahrungen im Projektmanagement bzw. im Multiprojektmanagement machen, z.B. dass eine Vielzahl der Projekte nicht den erwarteten Nutzen bringen oder die Projekte sogar scheitern. Projekte haben immer auch einen finanziellen Hintergrund, d.h. die Unternehmen verlieren viel Geld, wenn sie in nicht erfolgreiche Projekte investieren oder der erwartete Nutzen ausbleibt. Verschiedene Gründe können für das Scheitern von Projekten verantwortlich sein: Mangelnde Übersicht über die im Unternehmen laufenden Projekte, fehlende Unterstützung der Geschäftsleitung oder Ressourcenkonflikte ..