Innovative motivation systems targeting on the development of human resources: the case of the greek public administration restructuring

Abstract

‘Work motivation’ refers to the aspects that induce people to enter work, to remain in the job, and to engage in work. Each of these may differ, and work motivation accordingly represents an amalgam of such factors (Matheson, 2012). In this thesis, our analysis was based on Armstrong’s (2006) demonstration that the work organization as a whole can provide the context within which high levels of workplace motivation can be achieved by providing rewards and incentives (tangible or intangible) as well as opportunities for learning and growth. In a period of economic crisis, the increasing pressure of sparse financial resources and the structural reforms in the labor law are factors pushing and forcing managers of public organizations to do more with less (Askounis et al., 2016). Nevertheless, the impact of the austerity measures and budgetary constraints on workplace behavior and employee performance in public administration has not been a subject of rigorous empirical scrutiny. In Greece, the severity of the economic crisis, forced public sector organizations to realize the significance of employee motivation as a mean of adapting to ongoing changes more effectively (Mitsakis, 2017). Thus, the design of an effective motivational plan in the public sector, including both financial and non-financial rewards, appears more crucial than ever before. The employee-level perspective of this thesis responds to the call for additional research concerning factors that affect employees’ motivation, which is currently lacking in the public sector literature. In this thesis, it is argued that in order to gain a comprehensive understanding of employees’ motivation in the public sector, it would be essential to adopt the total reward strategy perspective (Lyons and Ben-Ora, 2002). A total reward strategy acknowledges the value of both extrinsic and intrinsic motivation. Regarding extrinsic motivation, the current thesis contributes new empirical evidence on alternative, non-financial antecedents and performance outcomes of public sector workers motivation. Hence, this thesis explores non-monetary predictors of employees’ satisfaction with compensation. Considering the debt crisis, since wage rates are kept low, we shift the attention from the actual pay levels as a predictor of pay satisfaction and work performance and address the importance of alternative intangible motivational predictors i.e., pay fairness in terms of ‘the comparison between what people believe they deserve to be paid and what others deserve to be paid’ (Jackson and Schuler, 2000). We adopt the psychological contract as a theoretical framework and provide a deeper explanation of how work performance (i.e., work effort and work quality) is affected by both employees’ perceptions of organizational justice (i.e., distributive and procedural justice) and employees’ level of satisfaction with pay. The responses received from a sample of employees working for public organizations in Greece indicated that work performance is significantly and positively related not only to employees’ satisfaction with pay, but also to employees’ perceptions of distributive and procedural justice. In the context of the austerity measures, the findings of this survey provide human resource managers with significant guidelines on how to enhance motivation and work performance of their employees.With regard to intrinsic motivation, since employee training and development is a key component of individual and organizational growth, this thesis initially explored the antecedents and outcomes of employees’ perceptions of the organization’s investments to their development (PIED). However, prior surveys, conducted both in the private and the public sector, neglected to explore the employee-level reactions to the efforts made by both the organizations and their supervisors to enhance employees’ intrinsic motivation and well-being. Thus, we conceptualize supportive conditions (both organizational and managerial) as job resources and evaluate the effects of employees’ social supportive perceptions on their perceived developmental opportunities. Findings indicate that employees’ perception of organizational support (POS) is a stronger predictor of PIED, compared to employees’ perception of supervisor support (PSS). This finding provides support for the role of supervisors as agents who represent or personify the organization. Furthermore, consistent with the job demands-resources model (JD-R model) and the social exchange theory, we indicated that public employees within a workplace that provides substantial training and developmental incentives, are more likely to report greater levels of organizational commitment and organizational citizenship behavior (OCB). PIED was found to act as an important mediator between the relationships of POS and employees’ outcomes and PSS and employees’ outcomes. Furthermore, given the importance of training and development in the workplace, this thesis seeks to understand the mechanisms that drive employees’ motivation to learn and develop in a context of budgetary constraints and austerity measures. Our empirical evidence indicates that the positive effects of supervisor support on employees’ motivation to participate in development activities are likely to become less influential when employees concomitantly perceive that their work organization constitutes an unsupportive environment. Moreover, consistent with the social exchange theory, and since reciprocal exchanges between supervisors and subordinates are built on commitment, it is found that affective and normative commitment mediate the positive relationship between employees’ perceptions of supportive policies and motivation to learn and develop. The findings of this thesis posit that in contexts of economic crisis and limited financial resources, the need of non-financial incentives is intensified. Since organizations face challenges in providing competitive compensation, benefits and training programs, it is evident that the focus should lie on the concepts of fairness, justice and employees’ social supportive perceptions as effective alternatives to high-cost financial rewards.Η παρακίνηση στον εργασιακό χώρο αναφέρεται στα στοιχεία εκείνα που υποκινούν τους εργαζόμενους να εισέλθουν στην εργασία, να συμμετέχουν ενεργά σ’ αυτήν, καθώς και να παραμείνουν αποτελεσματικοί και αποδοτικοί στον επαγγελματικό τους χώρο. Η παρακίνηση, ως μέσo ενεργοποίησης της ανθρώπινης συμπεριφοράς, διαμορφώνεται υπό το πρίσμα διαφορετικών παραγόντων (Matheson, 2012). Η παρούσα διατριβή αναπτύσσεται στη θεωρητική θέση του Armstrong (2006), ότι ο εργασιακός οργανισμός μπορεί να επιτύχει υψηλά επίπεδα παρακίνησης των εργαζομένων παρέχοντας ανταμοιβές και κίνητρα (οικονομικά ή μη) καθώς και πρόσβαση σε ευκαιρίες για εκπαίδευση και επαγγελματική ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της. Στη διάρκεια της οικονομικής κρίσης, οι δυσμενείς οικονομικές και κοινωνικές συνθήκες που αναπτύχθηκαν ως αποτέλεσμα  των δημοσιονομικών και των διαρθρωτικών εργασιακών αλλαγών, επιβάλλουν στα ανώτατα στελέχη του Δημόσιου Τομέα να λειτουργήσουν σε ένα ιδιαίτερα απαιτητικό περιβάλλον το οποίο χαρακτηρίζεται από τη δυναμική επίτευξης υψηλών στόχων, διαθέτοντας όμως περιορισμένα οικονομικά μέσα. Εντούτοις, η επίδραση των συνεχιζόμενων μέτρων λιτότητας τόσο στην συμπεριφορά όσο και στην αποδοτικότητα των εργαζομένων στο δημόσιο τομέα, δεν έχει ακόμη μελετηθεί εκτενώς. Στην Ελλάδα, η ένταση της οικονομικής δυσπραγίας ανάγκασε τη Δημόσια Διοίκηση να αντιληφθεί τη σπουδαιότητα της παρακίνησης των εργαζομένων ως μέσο αποτελεσματικής προσαρμογής στις αλλαγές που προκλήθηκαν (Mitsakis, 2017). Επομένως, ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός πλάνου παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα που θα περιλαμβάνει τόσο οικονομικές όσο και μη οικονομικές ανταμοιβές καθίσταται πιο αναγκαίος από ποτέ. Η παρούσα διατριβή έχοντας στο επίκεντρό της τον εργαζόμενο, υπό το πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, επιδιώκει να καλύψει το κενό που υπάρχει στη βιβλιογραφία σχετικά με τους παράγοντες που επηρεάζουν την παρακίνηση των εργαζομένων στη Δημόσια Διοίκηση. Συγκεκριμένα, προκειμένου να διερευνήσουμε τις αντιλήψεις των εργαζομένων του Δημόσιου Τομέα υιοθετούμε την προσέγγιση του ολοκληρωμένου συστήματος αμοιβών (total reward system) το οποίο αναγνωρίζει τη συμβολή τόσο της εξωτερικής (extrinsic) όσο και της εσωτερικής παρακίνησης (intrinsic motivation). Όσον αφορά την εξωτερική (ή εξωγενή) παρακίνηση, η παρούσα μελέτη παρέχει νέα εμπειρικά δεδομένα για εναλλακτικούς, μη οικονομικούς παράγοντες που εν τούτοις επηρεάζουν την ικανοποίηση των εργαζομένων με το επίπεδο των αμοιβών τους στο Δημόσιο Τομέα. Λαμβάνοντας υπόψη ότι οι αλλεπάλληλες μειώσεις των αποδοχών των δημοσίων υπαλλήλων, ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του ενιαίου μισθολογίου, της κατάργησης των επιδομάτων-δώρων και το «πάγωμα» των μισθολογικών αυξήσεων, αντικατοπτρίζει το πρόβλημα των περιορισμένων οικονομικών πόρων και συνεπώς της έλλειψης των οικονομικών κινήτρων, στρέφουμε την προσοχή μας σε μη οικονομικούς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τόσο την παρακίνηση όσο και την αποδοτικότητα των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, επικεντρωνόμαστε στην έννοια  της δίκαιης αμοιβής που συνιστά «τη σύγκριση μεταξύ της αξίας που πιστεύουν οι εργαζόμενοι ότι πρέπει να πληρωθούν και της αξίας που άλλοι εργαζόμενοι πρέπει να λάβουν». Υιοθετώντας τη θεωρία του ψυχολογικού συμβολαίου, η παρούσα διατριβή παρέχει μία πληρέστερη κατανόηση του βαθμού επηρεασμού της αποδοτικότητας των εργαζομένων από το επίπεδο της ικανοποίησής τους με τις χρηματικές αμοιβές, όπως όμως αυτό καθορίζεται από τις αντιλήψεις τους για την ύπαρξη οργανωσιακής δικαιοσύνης (organizational justice). Για τον σκοπό αυτό διενεργήθηκε έρευνα πεδίου σε εργαζόμενους στο Δημόσιο Τομέα και µε τη χρήση ερωτηματολογίου συγκεντρώθηκαν δεδομένα από δημοσίους υπαλλήλους στην Ελλάδα. Τα αποτελέσματα της έρευνας υποδεικνύουν μία στατιστικά σημαντική θετική σχέση της αποδοτικότητας των εργαζομένων όχι μόνο με το επίπεδο ικανοποίησης αυτών με τις αμοιβές, αλλά και με τις αντιλήψεις των εργαζομένων σχετικά με την ύπαρξη υψηλής διανεμητικής (distributive) και διαδικαστικής δικαιοσύνης (procedural justice). Υπό συνθήκες λιτότητας και περιορισμένων διαθέσιμων πόρων, τα αποτελέσματα της παρούσας έρευνας παρέχουν στα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης σημαντικές κατευθύνσεις για την ανάπτυξη τόσο της παρακίνησης όσο και της αποδοτικότητας των απασχολουμένων, μέσω εναλλακτικών, μη οικονομικών παραγόντων παρακίνησης. Αναφορικά με την εσωτερική (ή ενδογενή) παρακίνηση και λαμβάνοντας υπ’ όψη ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των εργαζομένων αποτελεί θεμέλιο λίθο τόσο για την προσωπική τους εξέλιξη όσο και την εξέλιξη ενός οργανισμού, η παρούσα διατριβή διερευνά τους παράγοντες που ενισχύουν τις αντιλήψεις των εργαζομένων σχετικά με το βαθμό επένδυσης του οργανισμού σε παροχές δράσεων ανάπτυξης και εξέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού (perceived investment in employee development - PIED). Στη συγκεκριμένη έρευνα θεωρούμε ότι η υποστήριξη που αντιλαμβάνονται ότι δέχονται οι εργαζόμενοι τόσο σε επίπεδο οργανισμού (perceived organizational support - POS) όσο και σε επίπεδο προϊσταμένου (perceived supervisor support - PSS) αποτελούν σημαντικούς διαθέσιμους εργασιακούς πόρους (job resources). Με βάση αυτή τη θεώρηση αξιολογούμε την επίδραση αυτών των δύο αντιλήψεων κοινωνικής υποστήριξης (POS, PSS) στον καθορισμό των αντιλήψεων που έχουν οι εργαζόμενοι ως προς την παροχή δράσεων ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού (PIED) από τον οργανισμό. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι η αντιλαμβανόμενη υποστήριξη σε επίπεδο οργανισμού (POS) αποτελεί ισχυρότερο δείκτη πρόβλεψης του PIED σε σχέση με το βαθμό υποστήριξης σε επίπεδο προϊσταμένου (PSS). Το εύρημα αυτό ενισχύει το ρόλο του προϊσταμένου ως παράγοντα του οργανισμού (organizational agent). Επιπρόσθετα, σε συμφωνία τόσο με το μοντέλο των επαγγελματικών απαιτήσεων και των εργασιακών πόρων (job demands-resources model) όσο και με τη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής (social exchange theory) τα αποτελέσματα της έρευνας τονίζουν τη θετική επίδραση της μεταβλητής PIED στις στάσεις και στις συμπεριφορές των εργαζομένων και συγκεκριμένα στην οργανωσιακή δέσμευση (organizational commitment) και στην φιλότιμη εργασιακή συμπεριφορά (οrganizational citizenship behavior - OCB). Επίσης, η μεταβλητή PIED βρέθηκε ότι είναι στατιστικά σημαντικός  μεσολαβητής στις σχέσεις μεταξύ της κοινωνικής υποστήριξης (POS και PSS) και των συμπεριφορικών επιδράσεων στους εργαζόμενους (organizational commitment, OCB). Επιπλέον, λαμβάνοντας υπ’ όψη τη σημασία της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης, η παρούσα διατριβή διερεύνησε τους παράγοντες που ενισχύουν την παρακίνηση των εργαζομένων να συμμετάσχουν σε προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης (motivation to learn and develop - MLD). Τα εμπειρικά δεδομένα καταδεικνύουν ότι αναπτύσσονται θετικές σχέσεις μεταξύ των αντιλήψεων των εργαζομένων αναφορικά με την ύπαρξη κοινωνικής υποστήριξης (POS, PSS) και την επιθυμία τους να λάβουν μέρος σε προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης (MLD). Περαιτέρω όμως διαφαίνεται ότι η θετική επίδραση της υποστήριξης του προϊσταμένου (PSS) στη μεταβλητή MLD είναι πιθανόν να μειωθεί όταν οι εργαζόμενοι ταυτόχρονα θεωρούν ότι ο οργανισμός που απασχολούνται αποτελεί ένα μη υποστηρικτικό περιβάλλον (POS). Τέλος, σύμφωνα με τη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής και δεδομένου ότι οι αμοιβαίες ανταλλαγές μεταξύ του εργαζομένου και του προϊσταμένου βασίζονται στην οργανωσιακή δέσμευση, τα αποτελέσματα της έρευνας φανερώνουν ότι η οργανωσιακή δέσμευση (τόσο η συναισθηματική όσο και η κανονιστική δέσμευση) αποτελεί μεσολαβητική μεταβλητή στις ανωτέρω θετικές σχέσεις μεταξύ των μεταβλητών POS, PSS και MLD